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红木家具企业如何“消灭”呆滞库存?
2017-05-16 20:31:50 来源: 作者: 【 】 评论:0

  在这个比拼供应链的时代,库存有时能左右一个企业健康成长,而呆滞库存无疑更是害群之马,其危害性不容忽视。呆滞库存的字面意思就是“呆”或“滞”的库存,一般指暂时不用,也可能永远无法使用的库存,这类库存具有贬值、毁损等风险,过高的呆滞库存,甚至可以拖垮整个企业。本文以C公司为例来谈谈红木家具企业如何“消灭”呆滞库存,希望给业内带来启示。


  (附:C公司是一家传统制造企业,致力于红木家具领域,至今已稳步发展了20年。但是最近5年,其公司的呆滞库存占总库存比重均高于5%,这是个非常危险的信号。特别是2015年,其呆滞库存占存货高达11.63%,2016年虽有回落,但控制效果并不理想,2017年依然处于平稳上升状态中。这种情况已经严重影响了C公司的资金周转、库存的有效使用,不断上升的呆滞库存使企业付出巨大的人力物力管理成本,这一问题必须得到尽快解决。)


  呆滞库存管理现存的问题


  3-6个月的库存未纳入呆滞库存管理


  经询问C公司管理层,他们将6个月以上未动用的库存列为呆滞库存。但是C公司为接单式生产,接到客户订单后开始备料生产,从库存领用到产品生产完成的周期一般为一个月内,除去特殊因素外,产品如有订单生产,所使用原材料或半成品基本不会超过三个月不移动。同时,依据红木家具行业库存管理经验,三个月未动用之库存应纳入呆滞库存管理。C公司因在库存管理上对呆滞存货范围的宽松,使得3-6个月内未动用的库存没有及时确认原因和处理对策,在管理上存在疏漏。经研究,2016年6月到2017年2月,C公司的3-6个月库存数据,金额已占到6个月以上库存的一半,占库存总额约5%,且呈上涨趋势。3-6个月库存已对C公司资金及仓储保管造成不小的影响,应讯速划分为呆滞库存进行处理。


  新产品物料的呆滞库存日趋严重


  近几年受到房地产行业不景气的影响,部分客户的订单锐减,C公司在产品开发和客户开发上面临严峻考验。在整体消费市场疲软的行情下,其公司管理层决定放弃部分低毛利产品,加大研发投资力度,改变产品种类,开发符合市场需求的新产品。因投入大量研发材料,试产新产品,产生较多库存,但对这些库存并未制定合理管理策略,研发单位将试产产品入库之后就没再进行追踪管理,且在生产过程中不断发生设计变更,只有最终获得客户认可的高品质产品才有进一步接订单的机会。因为研发阶段不能用于生产出货的材料 疏于及时管理,造成C公司新产品物料的呆滞现象日趋严重,成为公司急需解决的库存问题之一。


  对旧有呆滞库存缺乏处理力度


  C公司呆滞库存都是6个月以上未动用的,当财务和仓库反映出来时常常是市场早已无需求,只能等客户后续订单里面能否共用到部分料件,故都暂缓处置,继续等待。这些旧有呆滞库存未得到及时处理,新的呆滞又不断产生,使得呆滞库存越滚越多。因呆滞库存的责任单位是仓库,而导致库存长期存库不使用的原因却有很多,大部分与业务、研发、采购单位关系较大,而这些单位并未对库存呆滞负起相应管理责任,仅仅在仓库反映追踪时做些原因回复和建议对策,实际处理力度较弱。C公司目前使用的ERP系统也不能对呆滞库存管理工作提供有效支持,基本靠人工分析处理,时效性和准确性也不佳。


  呆滞库存已经造成诸多不利影响


  C公司对供应商货款一般付款期为30-90天,而呆滞库存最早反映时间为180天以后,这会导致供应商货款支付在前,发现呆滞在后,如呆滞不及时处理,会使公司垫资3个月以上,导致公司资金使用效率低,影响日常运营的现金流,具有极大的经营风险。甚至有些货款是C公司向银行借款支付,更使公司承担较高利息成本和承受到期支付的压力。


  红木家具行业的竞争原本就非常激烈,而C公司所处区域人工费用还相对较高,利润空间有限,能支撑C公司在市场占有一席之地的是因为长年在业内的声誉。但随着竞争者越来越多,想要维持较好的竞争力,公司成本控制和内部管理优化显得更加重要。在用人费用每年持续高涨的形势下,成本控制更多来自材料降价及存货周转。如果C公司能将呆滞库存预防机制建立起来,减少或避免呆滞库存的产生,提高库存周转速度和资金回笼速度,减少仓储费用,那么,C公司的市场竞争力将会得到很大提高。


  “消灭”呆滞库存的具体策略


  面对复杂多变的市场环境,传统的库存管理模式早已不能给企业正确的库存管理资讯,甚至可能误导企业。库存的存在本身就是因为信息堵塞和封闭,这里不仅包括企业各部门之间的信息交流,更多的是企业和企业之间的信息共享与交流。为了避免“信息孤岛”和“各自为政”所产生的库存风险,笔者从供应链优化的角度提出“消灭”呆滞库存的几点策略。


  建立供应商库存管理模式(VMI)


  C公司呆滞库存比重较大的是客户取消订单所致。因C公司库存管理采用的是传统方法,在需求预测发生变化时无法做出及时的调整,导致库存压力急剧变大。而上游供应商对C公司都是以PO采购单交货管理,未参与共享C公司的订单和库存信息,也不对C公司取消订单负相应责任。也就是说,C公司和供应商之间无共同的库存管理政策和目标,各自管理、各自库存,在这种情况下,无论是C公司还是其供应商,都有库存问题困扰。


  建议C公司引入VMI库存管理机制,并要求供应商每次供货数量减少,一般只满足3天的用量,使供应链上的企业共享生产、销售、需求等信息,在面临市场需求变化时,能够迅速做出调整,以避免产生呆滞库存。具体来说,实施VMI有如下三个优点:


  第一,提高库存周转率,提升服务水平和客户满意度。在VMI管理模式下,供应商能够有效减少需求预测的不确定性,及时协调生产和配送,减少安全库存的储备,降低仓储和送货成本,从而提高整体服务水平。举个例子,宝洁公司实施VMI 3个月后,销售数量增加40%,中心仓库周转时间降低50%,店面仓库周转时间降低17%,缺货率也降低了40%,大大提升了公司服务水平,降低库存成本和资金成本,提高了运作效率。


  第二,降低存货水平,将资金用于核心业务。上游供应商管理库存,下游客户则可以从库存陷阱中走出来。下游客户不需再增加采购、进货、收货、检验、入库、保管等工作,能节省人力、物力、财力,以集中更多资金和人力物力资源,用于提高企业的核 心竞争力。


  第三,整合减少供应商数目,增强与供应商的合作伙伴关系。实施VMI需要供应商经济实力雄厚,有强大的仓储和货物运输能力。所以在实施前,必定会对现有供应商进行清理整合,大大减少现有供应商数量,从而能与精简后的供应商建立战略伙伴关系并保持长期合作。此时供应商的忠诚度会大大加强,在拥有稳定客户的情况下,他们会花费更多精力在提升库存管理水平,提升物流管理能力,加强与供应链下游企业的紧密联系和沟通等方面。这将使得整个供应链呈稳定状态,供应链里的各个企业能获得长期竞争优势,实现企业共赢。


  打通上下游资讯通道


  C公司在上下游资讯传达上并不及时,且有人为疏忽遗漏导致的物料订单未取消或生产计划未取消,而给公司造成不必要的呆滞存货。C公司应建立完整通畅的客户与供应商沟通渠道,在客户取消订单或公司产品变更时,迅速取消生产计划及通知供应商取消未交订单。同时,业务部应对客户取消订单迅速做出反应,以积极态度和客户谈判取消订单造成的损失如何赔偿,库存如何消化等,进而为公司减少损失。采购部也同步需与供应商确认已交库存是否可以折扣再卖回给厂商,未交订单取消交货等。另一方面,要淘汰部分无法配合公司沟通需求的供应商,再开发新的、成熟的优质供应商,将愿意主动沟通、服务水平高的供应商作为主供应商,风险承担能力有限,但交货灵活性较好的小型供应商作为辅助供应商。这样既可减少订单变化导致的损失,又可以在生产发生异常的时候临时调货,确保对客户准时交货,提高服务质量。


  警惕新产品导入而产生的库存


  企业应在新产品开发前做好市场调研及客户调查,另需结合企业本身条件考虑,切忌盲目入市,导致投入大量研发材料、人力、资金后项目又夭折,留下一堆库存形成无法消化的呆滞物料。C公司2016年就有一款产品是因上市不到两个月,市场需求不如预期,而草草收场,留下已做好的库存和部分未投入的材料变成呆滞库存。企业导入新产品应符合市场需求,迎合市场需求,准确判断市场需求,以预防呆滞库存的产生。


  改进采购策略


  C公司有些核心料件的采购周期特别长,有时长达半年。正因为采购周期太常,C公司紧张未来缺货无法满足客户需求,故在已有需求订单上会设置安全库存。因为C公司对供应商采取下确定PO(采购订单)的采购制度,一旦后续客户订单减少或取消,这些核心料件不可避免地成为C公司买单的库存,在与客户协商赔偿的漫长时间里沦为占用资金、花费管理成本的呆滞库存。因此,C公司需改进库存管理,对于核心物料,因其总价值占库存比例较高,公司应严格要求不允许设立安全库存,可采取挑选合适供应商,调整采购策略的方式。可选择将这些料件作为通用料件的供应商,C公司将确定PO制改为下预测PO(采购订单),这样不仅能给C公司弹性取消订单的空间,也不会给供应商造成库存风险,因为即使C公司取消订单,也依然可以转卖给其他客户。


  旧库存处理


  C公司因大量开发新产品而频繁进行设计变更,在设计变更时,存在的旧库存不能得到及时处理,障碍主要在研发部门与仓库、采购部的沟通欠佳。研发单位在新料件投入使用时,需先通知仓库清理旧库存,并明确旧库存是延用还是不能使用,如延用需在新料件建立于系统时就与旧料件建立替代关系,然后才可依据系统计算买料,以防多购料。如旧料件不可延用,应速请采购确认是否可转售给供应商,或在市场上寻求其他需要其的买家。切不可急于新料件的使用而忽略旧库存的处理,使得6个月后形成呆滞才来分析原因,那便早已是明日黄花,无法处理了。


  ERP系统的改进


  C公司为提高对客户的服务水平,应淘汰现有ERP系统,逐步导入功能更加强大和符合国际标准的SAP系统。在SAP系统上可以实现很多新功能,能有效预防目前存在的一些呆滞库存在未来的再次产生。


  比如SAP系统的批次管理功能,从进货到领料到入库到出货都有完整的记录表,能从出货追踪到哪一个批次的进货材料,也能使仓管员分辨批次进货时间,进而严格遵守先进先出法则发料。同时,批次管理也可避免混料,保证物料领用的正确性。另外,在批次管理下,能实现库存库龄的准确计算,其不再以库存最后一次异动日期为呆滞起算日,从而改进已经呆滞的库存没被揭露的现状,增强呆滞库存的信息管理。


  管理机制上的改进


  第一,明确呆滞管理责任。C公司应明确业务部、仓库、研发单位及采购部对呆滞库存的责任,而非仅由仓库反映实际情况,无相关单位承担责任。例如客户订单取消责任在业务部,设计不当责任在研发单位,生产品质异常责任在制造,仓储管理不当责任在仓库,采购多买料责任在采购。各相关单位应将呆滞库存纳入绩效考核指标,建立奖惩制度,以预防和减少呆滞库存的产生。


  第二,找原供应商消化呆滞库存。如原供应商能原价购回,则是最理想、最完美的解决方式,但实际情况通常是即使供应商正好对此物料有需求,也会要求折价。因为物料呆滞太久,品质无法保障,供应商一般不愿意购回。这时,C公司可以利用供应商评分体系,与供应商谈判,将愿意回购的供应商进行加分,用于考核供应商成绩,建立长期合作关系。但C公司的有些供应商是客户指定的,在谈判力度上C公司并无法占据上风,此法只适用于与公司能长期合作关系良好的供应商。


  第三,建立竞价机制。目前C公司出售呆滞材料的渠道非常有限,无专人处理呆滞库存的转售。建议C公司可以效仿其他行业的竞价销售模式,先根据呆滞料件属性分类寻找可长期合作的分销商,当有呆滞料件时,将信息发给分销商,有意愿收购的来竞价,价高者获得购买权。公司也可依据市场价格先出能接受的底价,再由分销商竞拍。


  第四,组建专门小组处理呆滞。为提高呆滞库存处理的效率,C公司可成立专门的呆滞处理小组,由财务部门、仓库、采购部门、业务部门、行政部门指定人员担任成员,呆滞库存不再像旧模式一样仅由财务部门发出呆滞库存明细表,相关单位回复对策即可,以至于呆滞库存是否有处理则没有单位和人员监管。现在呆滞库存处理责任落实到处理小组的人员身上,财务为反映和监督单位,负责呆滞报表资料的提供和呆滞处理进度的追踪汇报;采购确认能否给供应商购回;业务负责寻找分销商,并与分销商协议销售模式;行政负责销毁和打包出售无法消化的呆滞库存。


  总之,在红木家具行业里,高库存则就是高风险,呆滞库存对企业资金占用、仓储成本、盈利水平都有很大影响。因此,广大红木家具企业应积极采取有效措施避免呆滞库存的产生,提高库存使用效率,增加企业竞争力。


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Tags:红木家具 企业 如何 消灭 呆滞 库存 责任编辑:XZ003
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